Travailler dans la joie et la bonne humeur n’est pas contradictoire avec la performance, interview de Laurence Vanhée, DRH

laurence vanhee happy rh bonheur performance pleine conscienceLaurence Vanhée est une « militante RH ». Elle a fait graver sur ses cartes de visite la fonction de Chief Happiness Officer puisque c’est ainsi qu’elle conçoit son rôle. Et a écrit un livre remarquable : « Happy RH », qui concoure au prix du meilleur livre de l’ANDRH (linkedin ANDRH).

Elle se prononce pour davantage d’autonomie laissée aux salariés et considère que le bonheur des uns fait la performance de toute l’entreprise. Des idées qu’elle a appliquées au cours de sa carrière avant de les partager avec les lecteurs. Le contraire d’un bisounours. Ca fait du bien et ouvre la voie à des pratiques nouvelles.

Pour en savoir plus sur la pratique de la pleine conscience pour les dirigeants, managers et entrepreneurs.

Happy RH émet le postulat que le responsable des ressources humaines, au même titre que tout autre leader, a tout à gagner s’il met en oeuvre les conditions qui permettront aux hommes et aux femmes qui composent son organisation d’être libres, responsables et donc heureux et performants. Toutes les enquêtes le prouvent :un employé heureux est plus performant, plus créatif, plus loyal, moins absent, moins malade. Des employés heureux font des clients heureux qui, à leur tour, font des actionnaires et des parties prenantes heureux

Voir le site belge remarquable : www.happinessday.be et cet article sur le bonheur au travail (via la Fabrique Spinoza).

Laurence Vanhee milite pour la fonction RH : ne pas être dans la justification permanente de leur place au sein du Comité de Direction, de leurs besoins d’investissements, de leur manque de ressources? Ne plus trembler devant la loi des chiffres. Ne plus travailler pour sa propre fonction dans le labyrinthe kafkaïen de règles, de procédures et d’outils insolites qu’ils ont eux-mêmes bâtis. Ne plus être englué dans ces systèmes normatifs où les hommes et les femmes qui collaborent aux résultats de l’entreprise se trouvent déshumanisés. La fonction RH est (parfois à juste titre) considérée par le business comme un frein à la créativité, un obstacle à une gestion fluide et efficiente, un mal nécessaire dont on a oublié la nécessité première.

Les DRH se devraient donc d’évoluer d’un rôle de gestionnaire de capital humain vers un rôle de développeur de patrimoine humain (notion de durabilité et de responsabilité sociétale dans la fonction) pour finalement s’épanouir dans une fonction de “Chief Happiness Officer“.

Selon Laurence Vanhee, cette évolution passera par :
le repositionnement des services RH et leur marketing

  • le développement d’une culture positive, de confiance et responsabilisante qui met l’humain et la notion d’équipe au centre des préoccupations de l’organisation
  • le suivi d’indicateurs de performance créateurs de profits durables pour tous les acteurs (de l’actionnaire au collaborateur en passant par le client)
  • le développement d’une nouvelle génération de leaders
  • l’utilisation à bon escient de la technologie et des media sociaux
  • la création d’environnements de travail dématérialisés et dynamiques
  • le démantèlement des usines à gaz RH (SIRH, gestion des compétences, gestion des connaissances, …).

Précisément, pour les trois premiers thèmes, des sujets fondamentaux que la pleine conscience peut nourrir, faire grandir, résoudre peut-être…

Tolstoï a dit : “si tu veux être heureux, sois-le”. Les Ressources Humaines pourraient s’approprier cette devise et permettre à leurs collaborateurs d’être, eux aussi heureux. Sans fausse pudeur et avec sincérité.

Ainsi inspirés en inspirants, ils développent une organisation qui cultive le bonheur. Leur action leur permettra d’avoir un impact bien plus important, bien plus concret et bien plus durable sur le résultat (positif) de l’organisation. Devenus agiles – communicateurs – catalyseurs – innovateurs – connecteurs – révélateurs de talents – architectes d’organisation – marketers – … , ils seront naturellement reconnus par leurs pairs et l’organisation pour leur valeur aoutée.

D’empêcheurs de tourner en rond, ils deviennent des Happy RH qui rayonnent de bonheur autour d’eux. Et ce qui s’applique aux RH, s’applique aussi aux managers.

Rien que pour vous, nous avons repéré une interview iconoclaste et éclairante de Laurence Vanhée :

  • Happy RH, utopie ou provocation ?
  • Chief Happiness Officer, et puis quoi encore ?
  • Le leader est-il forcément un manager ?
  • Le bonheur, une autre façon de faire du business
  • L’indispensable soutien de la Direction Générale
  • Le bonheur, pour gagner la guerre des talents

Cette interview est parue dans l’Usine Nouvelle.

L’usine Nouvelle – Ecrire un livre qui a pour titre Happy RH, c’est une utopie ou une provocation ?

Laurence Vanhée – Ni l’un, ni l’autre. Pour ce livre qui est notamment issu d’un blog que j’ai écrit, je me suis appuyée sur ma propre expérience dans le domaine. J’ai toujours eu du mal à considérer les hommes et les femmes comme des ressources humaines, car moi-même je ne me suis jamais vue comme une ressource. Pour résumer, j’ai eu envie de développer une approche positive du travail, dans le respect des personnes et l’intérêt des organisations qui m’ont employée, sans omettre les résultats. Avec ces principes, j’ai vu ma carrière décoller, prouvant de cette façon qu’on peut travailler dans la joie et la bonne humeur tout en étant performant. C’est cette expérience que j’ai envie de transmettre.

C’est pour cela que vous définissez votre poste comme Chief happiness Officer, que l’on pourrait traduire par directrice générale du bonheur ?

C’est le titre que j’ai fait imprimer sur ma carte de visite pour signifier que ma responsabilité est de créer les conditions pour que les collaborateurs soient heureux et, donc performants, au travail. Il faut arrêter de faire comme si les salariés n’étaient pas des adultes, capables de s’organiser eux-mêmes, c’est-à-dire de décider le lieu, le moment et la façon dont ils veulent travailler. Je parle là des horaires flexibles, du télétravail et tous les outils qui ont pour conséquence d’accroître l’autonomie des personnes. Ces changements d’organisation ont un impact sur la structure de l’entreprise : il faut remplacer les petits chefs par de vrais leaders, qui doivent avoir et partager une vision, que l’équipe met en œuvre.

Est-ce leur seule mission ?

Le rôle des leaders est de lever les obstacles qui peuvent entraver le travail des salariés. Un bon leader doit faire preuve de courage, de compassion, d’altruisme, favoriser le droit à l’erreur de ses équipes. Un bon leader considère que l’intérêt de son équipe est supérieur au sien, que les succès de son équipe sont plus importants que son succès à lui. Il est dans une dynamique de co-création et de confiance, là où le petit chef était dans le contrôle et le commandement.

Le leader est-il forcément un manager ?

Non. Pas toujours. Un manager a pour mission de rassembler et de gérer des ressources, il supervise des résultats. Le leader est plus dans le relationnel. Pour résumer, j’utilise cette formule : le manager dit aux équipes « go », quand le leader préfèrera « let’s go ».

S’occuper du bonheur des salariés, ce n’est pas une démarche altruiste selon vous, mais une autre manière de s’occuper du business. Peut-on le prouver ?

Il existe de nombreuses études universitaires, essentiellement nord-américaines qui ont montré qu’il existait une corrélation positive entre la proportion de salariés heureux et la performance. Ces études ont été menées par des universités prestigieuses comme le MIT ou Harvard … Par exemple, savez-vous qu’un salarié heureux est, en moyenne  deux fois moins malade ? Qu’il est six fois moins absent ? Ou qu’il est neuf fois plus loyal.

Laissez-moi vous donner un autre exemple. A la pause, on a séparé des salariés en deux équipes. On a projeté aux premiers des films neutres, qui ne provoquent pas d’émotion, tandis que les seconds ont vu des films drôles, inspirant la bonne humeur. Au retour à l’atelier, la production du premier groupe est stable ; celle du second progresse de 10,71 %. Partager avec ses collègues un moment de bonne humeur rend les gens plus productifs ! La question du bonheur des salariés est donc essentielle pour les entreprises.

Justement, sait-on ce qui rend les salariés heureux ?

Rien n’est plus personnel, subjectif. D’où l’importance de donner de la liberté à chacun pour qu’il s’organise en fonction de ce qui compte pour lui. Un point important qu’il ne faut pas oublier, c’est qu’un salarié heureux communique son bien-être. A ses collègues mais aussi aux clients, qui vont le percevoir et en parler autour d’eux. En rendant les salariés heureux, on crée un cercle vertueux.

Votre livre a été préfacé par Isaac Getz, qui veut libérer les entreprises. Or, il estime que la démarche de libération doit être soutenue voire initiée par la direction générale. En est-il de même pour passer du DRH classique au DBT pour directeur du bonheur au travail ?

Pour changer l’organisation de fond en comble, il faut le soutien de la direction générale, qu’il donne l’exemple. Il n’empêche, que dans n’importe quelle organisation, un leader peut s’approprier les préceptes que je préconise et les appliquer. Il communiquera à son équipe son envie de travailler autrement, en créant des équipes pilotes, et, qui sait, son exemple sera suivi par d’autres.

Vos préconisations ne sont-elles pas faites pour des époques où tout va bien ? En période de crise, n’y a-t-il pas d’autres priorités que le bonheur des salariés ?

Dans les années qui viennent, il va y avoir une véritable guerre des talents, avec des départs en retraite plus importants que les arrivées sur le marché du travail. Pour attirer les meilleurs éléments, les entreprises vont devoir réfléchir à ce qu’elles proposent aux salariés, sur les méthodes de travail qu’elles mettent en place.