Libérons nos organisations, transformons nous ! Contribution de Gilles Serpry

entreprise liberee management pleine consciencePoint de vue parfois dérangeant, toujours pertinent, sur la nécessaire transformation de nos organisations et des états d’esprit, par Gilles Serpry, coach de dirigeants, auteur de « Quand je serai grand, je serai moi, en mieux ! ». « Je n’ai pas croisé d’entreprises libérées, ça n’existe pas… Par contre, des hommes et des organisations qui se réinventent, dans l’autonomie et le sens, oui !« .

Gilles Serpry a dirigé des équipes multiculturelles sur plusieurs continents dans des groupes internationaux d’informatique et de conseil. Coach certifié depuis 2008, il accompagne des dirigeants et cadres supérieurs en France et en Europe dans les domaines de la mise en oeuvre de la stratégie, du changement, de la résolution de crises ou de négociations. Gilles intervient aussi sur la performance et le stress.

Dans ce chemin « contre-culturel » de l’entreprise libérée, comment se situer et quels pas faut-il faire pour dominer ses peurs, ses représentations ?

De la même manière que pour la pleine conscience, qui est un chemin d’ouverture, de bienveillance pour soi et pour les autres et de performance, comment dépasser ses propres réticences face à ce qu’invite la « libération ». Et de quoi parle-t-on ?

Merci Gilles pour cette précieuse contribution.

gilles serpry stratego altera coach entreprise liberee managementDepuis la parution de l’ouvrage d’Isaac Getz et Brian Carney, liberté et compagnie, le sujet est devenu une nouvelle mode de management. Relayé par des émissions télévisées, sur Arte par exemple, le sujet est devenu tendance.

J’ai beaucoup aimé « Liberté & Cie » et le travail fait par les deux auteurs. En même temps, impliqué dans la mise en place de nouveaux outils d’intelligence collective et de gouvernance dans les entreprises, je n’ai pu m’empêcher de lire le travail de recherche avec un esprit critique. Cela s’est renforcé à mesure que je rencontrais des dirigeants qui me parlaient du sujet.

Je suis alors revenu aux sources : le travail de Tom Peters (Liberation Management – paru en 1993) et les écrits des divers patrons cités par Isaac Getz et Brian Carney.

J’ai également regardé ce qu’écrivent Isaac Getz et Brian Carney à l’aune de mes propres expérience avec l’approche systémique, l’entreprise apprenante (Travaux de Peter Senge du MIT), les divers modèles de mise en œuvre de l’intelligence collective et les modèles de gouvernance alternatifs comme la sociocratie par exemple.

Lorsque l’on regarde bien les entreprises étudiées par les auteurs de Liberté & Cie, aucune d’entre elles ne se réclame d’un processus de libération mis à part une fraction en France après la parution du livre. Leurs modèles de management sont tous différents et uniques. Certaines ont mis en place des gouvernances de type sociocratique ou holacratique. Leurs organisations sont toute adaptées à leur approche client.

Ce qui est vraiment commun, c’est la conjonction des éléments suivants :

– Un modèle de la personne humaine fondamentalement différent, qui privilégie les croyances que l’être humain est intrinsèquement bon, désireux de bien faire et capable d’être autonome dans la mesure où il est placé dans un environnement nourricier qui lui en donne la possibilité.

– La mise en place d’un cadre au sein duquel peut s’organiser l’autonomie des personnes. Ce cadre est constitué d’une vision partagée, d’une mission claire des équipes, de rôles clairs pour les membres des équipes et de règles de comportement ancrées dans les valeurs de l’entreprise.

–  Une approche d’encadrement transformée. Les encadrants deviennent des facilitateurs dont la mission est d’aider les équipes à trouver leurs propres solutions. Il leur est interdit d’être directifs et ils doivent aider les équipes et leurs membres à faire émerger leurs propres solutions, à grandir en autonomie, à être créatifs, à oser.

– Un modèle qui remplace le contrôle top down par un autocontrôle des équipes qui décident de leurs objectifs et des indicateurs de mesure de leur progrès. L’ensemble, agrégé bottom-up permet de construire une vision du progrès de l’entreprise.

Les entreprises qui ont mis en place cette culture de l’humain différenciatrice, en tirent des bénéfices notables en termes d’adaptabilité (Agilité) aux changements de leur environnement, en termes de structure de coûts car un nombre conséquent de fonctions de contrôle deviennent inutiles (Les rôles que certains nomment les « bullshit jobs ») et en termes de motivation et bien-être de leurs personnels. On comprend donc que cela attire l’intérêt des dirigeants dans le monde d’aujourd’hui.

Mais transformer une organisation pour créer une nouvelle culture nécessite un changement qui n’est pas aisé. Cela requiert d’abord un gros travail des dirigeants sur eux-mêmes à 5 niveaux :

  • Changer leur regard sur les personnes. Cela veut dire, sans pour autant devenir angélique, faire confiance aux personnes et leur donner pleinement l’opportunité d’exercer leur autonomie dans l’entreprise, d’apprendre et de faire des erreurs, de choisir les rôles dans lesquels elles seront les plus utiles à l’entreprise et les plus motivées.
  • Lâcher leur cynisme, c’est-à-dire être ouverts au nouveau, aux expériences, en lâchant la tendance à se dire, « ça ne marchera pas », « on a déjà essayé », et toutes les pensées qui jettent sur le monde un regard qui bloque les expérimentations.
  • Lâcher leurs peurs et notamment la peur de perdre le contrôle. Oui, il faut lâcher le contrôle et faire confiance à l’organisation pour s’auto adapter et produire un résultat qui soit adéquat car les membres des équipes connaissent la cadre et sont accompagnés pour trouver leurs solutions.
  • Lâcher prise et devenir les évangélistes de la vision partagée de l’entreprise. C’est ce travail de partage de la vision, de questionnement à partir de la vision et des missions des équipes qui permet aux dirigeants de garder le contact et d’être les gardiens des valeurs de l’entreprise. A ce titre, le moindre faux pas de leur part peut tout remettre en cause.
  • Co-créer un cadre qui délimite la zone d’autonomie (les limites) et un environnement nourricier qui donne envie de s’engager. Laisser les équipes décider de leur environnement de travail est un des moyens de la transformation et faire confiance aux équipes pour créer le contexte nourricier qui leur convient est l’un des éléments clés de l’engagement de chacun.

A l’intérieur de ces quelques principes culturels – image de l’humain, valeurs, autonomie, partage et co-création – des modèles d’organisation différents peuvent être adoptés. Ils peuvent être également co-créés par les équipes de l’entreprise et sont adaptés au marché de l’entreprise. Ils évolueront face aux enjeux métier, à la croissance de la taille de l’organisation.

Cette culture nouvelle de l’entreprise est à contresens de la culture managériale dominante enseignée dans les écoles de management, et pratiquée dès le plus jeune âge dans nos écoles. Cette caractéristique rend la mise en place de ce modèle culturel difficile.

Un certain nombre de managers entrent dans une entreprise avec la vision d’une carrière montante hiérarchiquement, et cela ne sera pas possible dans cette nouvelle culture d’entreprise. Quelques-uns d’entre eux ne l’accepteront pas.

La contrepartie de l’autonomie est la prise de responsabilité. Un certain nombre de personnes trouvent confortable de ne pas prendre de responsabilité et laisser les managers les prendre pour eux. Certains ne voudront pas changer.

Trois choses peuvent faire échouer la création d’un contexte d’autonomie dit « libéré » :

  • Des dirigeants qui utilisent certains des concepts comme une technique manipulatoire et utilisent les concepts pour créer de l’autonomie dans le but de surexploiter les personnes par de la manipulation. Ils en veulent les résultats mais, dans le fond, ne croient pas vraiment aux valeurs porteuses de ce modèle. A la première difficulté, ils reprendront le contrôle et les équipes en déduiront qu’elles sont utilisées et que leur autonomie est factice.
  • Une action de transformation qui ne s’inscrit pas dans la durée. En effet, une transformation culturelle peut prendre 3 à 5 ans pour ancrer la nouvelle culture et ne pas risquer un retour en arrière difficile. Les premières bases ne seront pas longues à mettre en place, quelques mois. Mais il est nécessaire d’accompagner les équipes et les personnes dans ce changement et l’acquisition des nouvelles valeurs, des nouveaux outils et des codes de l’autonomie.
  • Des dirigeants qui n’ont pas été capables de comprendre le travail de fond sur eux-mêmes qu’exige la mise en place d’une telle nouvelle culture humaine et qui vont envoyer de ce fait des signaux contradictoires à leurs équipes. Par exemple, ils continuent d’intervenir là où ils devraient laisser l’autonomie. Les équipes sont alors face à un discours et des actes en contradiction et ne croient pas à l’authenticité de la démarche.

Pour conclure je ne crois pas que l’entreprise libérée existe, je n’en ai pas vu.

Par contre à partir d’une nouvelle philosophie de l’homme qui est bien décrite par les auteurs de Liberté & Cie, se sont développés de nouveaux modèles d’entreprises agiles, capables de se réinventer, de donner de l’autonomie et du sens à leurs équipiers et qui sont les plus à même de s’adapter à l’environnement rapidement changeant du monde économique actuel.

Le coaching des dirigeants, la formation des managers à une approche de mentorat, la formation des équipes à des outils de travail en intelligence collective, sont des accompagnements clés pour ce changement dans des entreprises existantes.

La compréhension des approches d’apprenance et des approches de réinvention adaptative développées au MIT par Peter Senge et Otto Scharmer sont des moyens de créer les conditions d’une agilité réelle et d’une adaptation constante aux défis du changement. Chaque entreprise se doit de développer son propre modèle et aujourd’hui les modèles managériaux ne peuvent plus être plaqués comme des recettes toutes faites du succès.

Les entreprises vont faire face à des changements, dans les années à venir, qui ont été inconnus dans le passé, en termes de vitesse, de complexité et d’innovation. Les dirigeants sont face à la nécessité de réinventer leur management car ils rencontrent aujourd’hui des limites en termes de contrôle, de stress humain et d’agilité. Les connaissances sur les systèmes complexes montrent des voies nouvelles et les outils existent aujourd’hui ainsi que les expériences probantes pour monter la voie.

Le chemin n’est pas facile car il est contre-culturel, mais des dirigeants éclairés peuvent entrer sur ce chemin de changement et y trouveront de belles surprises, de nouveaux rapports humains gratifiants et une entreprise capable de faire face aux défis du monde qui émerge.

Je sais aussi que beaucoup des dirigeants que je vois aujourd’hui flirter avec ce sujet parce qu’il est dans l’air du temps, n’entreprendront pas de prendre ce chemin, même s’ils sentent bien qu’il serait la bonne direction. L’obstacle fondamental réside dans le cynisme et les peurs qu’ils n’arrivent pas à dominer et, notamment pour les membres des comités de direction, le sentiment de perte de contrôle et de pouvoir qu’ils ne sont pas prêts à accepter. Il y a aussi le manque de soutien des actionnaires qui ne sont pas toujours prêts à lâcher prise et faire confiance au système.

Références :

Tom Peters – Liberation Management

Isaac Getz & Brian Carney – Liberté & Cie

Frédéric Laloux – Reinventing organizations

Peter Senge – La 5ème discipline

Otto Scharmer – Leading from the emerging future

Pierre Giorgini – La transition fulgurante